Раздел стоматологической сети: от семейного дела к двум новым проектам.
Спикер: Светлана Шахиджанова, основатель и медицинский директор сети «Инндента», основатель и медицинский директор клиники протезирования и имплантации «СтилDent», стоматолог-ортопед.
Развод в бизнесе часто страшнее, чем в семье.
Когда мы запускали свой первый кабинет, казалось, что впереди только общее будущее. Спустя 8 лет, 12 кресел и 4 клиники нам пришлось делить не просто имущество, а живую команду, которая верила в нас обоих. Эта история о том, как мы прошли этот путь и что я вынесла для себя как основатель и врач.
Когда мы запускали свой первый кабинет, казалось, что впереди только общее будущее. Спустя 8 лет, 12 кресел и 4 клиники нам пришлось делить не просто имущество, а живую команду, которая верила в нас обоих. Эта история о том, как мы прошли этот путь и что я вынесла для себя как основатель и врач.
С нуля до сети: история одного рывка.
8 лет назад я, практикующий стоматолог, приняла решение открыть собственное дело. Муж тогда работал в государственной структуре и полностью поддержал меня – морально, организационно и финансово. Мы вложили небольшую сумму в маленький кабинет в п. Реммаш недалеко от Сергиев Посада. Ни рентгена, ни администратора – я сама лечила, записывала и брала оплату.
Первые месяцы прибыли не было вовсе. Зарплат мы себе не платили – всё, что выручали, шло обратно в развитие. Так постепенно появился рентген-аппарат, затем первые наёмные врачи и администратор. Мы учились управлять не интуицией, а процессами.
8 лет назад я, практикующий стоматолог, приняла решение открыть собственное дело. Муж тогда работал в государственной структуре и полностью поддержал меня – морально, организационно и финансово. Мы вложили небольшую сумму в маленький кабинет в п. Реммаш недалеко от Сергиев Посада. Ни рентгена, ни администратора – я сама лечила, записывала и брала оплату.
Первые месяцы прибыли не было вовсе. Зарплат мы себе не платили – всё, что выручали, шло обратно в развитие. Так постепенно появился рентген-аппарат, затем первые наёмные врачи и администратор. Мы учились управлять не интуицией, а процессами.
Рост пошёл лавинообразно: открыли второй кабинет, третий. Команда росла. Было много пациентов, но прием их был потоковый , основанный на локальной проблеме.
В ковидный период, вопреки всему, запустили ещё 1 клинику в Хотьково. Внедрили кураторов лечения и вместе с ними протокол первичного приема. Выстроили контроль планов лечения и потихоньку подобрались к комплексному подходу.
Через некоторое время открыли клиники в самом городе Сергиев Посад с сильной командой и высококлассным оборудованием. За 5 лет нам удалось вырасти с 1 кресла до 12, мы научились управлять несколькими филиалами одновременно.
Построили управляющую компанию, внедрили протоколы лечения, стандарты сервиса, усилили маркетинг и даже образовали франшизный проект.
В каждой клинике были свой управляющий, главный врач и старшая медсестра. Один собственник тянул сетевую механику, масштабирование и финансовые потоки, другой – медицинскую глубину, комплексный подход и командные алгоритмы лечения. Казалось, мы идеально дополняем друг друга.
В ковидный период, вопреки всему, запустили ещё 1 клинику в Хотьково. Внедрили кураторов лечения и вместе с ними протокол первичного приема. Выстроили контроль планов лечения и потихоньку подобрались к комплексному подходу.
Через некоторое время открыли клиники в самом городе Сергиев Посад с сильной командой и высококлассным оборудованием. За 5 лет нам удалось вырасти с 1 кресла до 12, мы научились управлять несколькими филиалами одновременно.
Построили управляющую компанию, внедрили протоколы лечения, стандарты сервиса, усилили маркетинг и даже образовали франшизный проект.
В каждой клинике были свой управляющий, главный врач и старшая медсестра. Один собственник тянул сетевую механику, масштабирование и финансовые потоки, другой – медицинскую глубину, комплексный подход и командные алгоритмы лечения. Казалось, мы идеально дополняем друг друга.
Точка расхождения: когда видение перестало совпадать.
Семейный бизнес редко умирает из-за денег – чаще из-за разного взгляда на будущее. Мы развелись как пара, но ещё несколько лет пытались быть партнёрами.
Я хотела бесконечно усиливать медицину: углублять диагностику, внедрять тотальную цифровизацию протоколов, воспитывать врачей экспертного уровня.
Бывший муж видел дальнейшее развитие как сетевую историю: открытие новых точек, потоковый маркетинг, франшиза. Оба направления имели право на жизнь, но в одной структуре они начали конфликтовать.
Хуже всего пришлось команде. Сотрудники оказались между двух основателей, двух мнений. Люди не понимали, чьи поручения приоритетнее, теряли ориентиры.
Нарастало напряжение, люди увольнялись не из-за условий, а из-за неопределённости. Когда мы сами это осознали, стало очевидно: дальше вести бизнес вдвоём — значит разрушить то, что строили с такой любовью.
Семейный бизнес редко умирает из-за денег – чаще из-за разного взгляда на будущее. Мы развелись как пара, но ещё несколько лет пытались быть партнёрами.
Я хотела бесконечно усиливать медицину: углублять диагностику, внедрять тотальную цифровизацию протоколов, воспитывать врачей экспертного уровня.
Бывший муж видел дальнейшее развитие как сетевую историю: открытие новых точек, потоковый маркетинг, франшиза. Оба направления имели право на жизнь, но в одной структуре они начали конфликтовать.
Хуже всего пришлось команде. Сотрудники оказались между двух основателей, двух мнений. Люди не понимали, чьи поручения приоритетнее, теряли ориентиры.
Нарастало напряжение, люди увольнялись не из-за условий, а из-за неопределённости. Когда мы сами это осознали, стало очевидно: дальше вести бизнес вдвоём — значит разрушить то, что строили с такой любовью.
Раздел, который сохранил дело.
Переговоры шли долго. Пришлось отделить эмоции от активов и ответить на главный вопрос: что для нас на самом деле ценно?
Один из нас хотел сохранить раскрученный бренд и сетевую структуру, второй – свободу строить новое медицинское имя с другим подходом.
В итоге мы пришли к решению, которое устроило обоих: один собственник получил действующий бренд со всеми операционными процессами, а я ушла в новый проект, начав с чистого листа и нового названия.
Это не было разорением – это было цивилизованное разделение. Мы не разрушали клиники, а аккуратно развели активы, обязательства и, самое сложное, людей.
Переговоры шли долго. Пришлось отделить эмоции от активов и ответить на главный вопрос: что для нас на самом деле ценно?
Один из нас хотел сохранить раскрученный бренд и сетевую структуру, второй – свободу строить новое медицинское имя с другим подходом.
В итоге мы пришли к решению, которое устроило обоих: один собственник получил действующий бренд со всеми операционными процессами, а я ушла в новый проект, начав с чистого листа и нового названия.
Это не было разорением – это было цивилизованное разделение. Мы не разрушали клиники, а аккуратно развели активы, обязательства и, самое сложное, людей.
Страх команды: как мы справлялись.
Самая уязвимая сторона любого раздела – коллектив. В моём окружении несколько знакомых собственников тоже проходили через этот этап, и все сталкивались с одним и тем же: люди боятся. Им кажется, что уход одного из основателей – это конец стабильности, потеря смысла, риск сокращений.
Мы сделали несколько вещей, которые помогли сгладить страх:
Самая уязвимая сторона любого раздела – коллектив. В моём окружении несколько знакомых собственников тоже проходили через этот этап, и все сталкивались с одним и тем же: люди боятся. Им кажется, что уход одного из основателей – это конец стабильности, потеря смысла, риск сокращений.
Мы сделали несколько вещей, которые помогли сгладить страх:
- Честные разговоры. С каждым сотрудником лично проговорили, что происходит и как это коснётся именно его. Никаких слухов и тайн.
- Чёткие перспективы. Врачам и администраторам объяснили, кто продолжит работать под прежним брендом, а кто перейдёт в новый проект — исключительно добровольно.
- Сохранение сути. Тем, кто выбрал идти со мной, я пообещала, что медицинское ядро – протоколы, комплексный подход, командная работа – останется и усилится. Бренд сменится, но ценности – нет.
- Плавный переход. Мы не рубили одномоментно: пациентов и партнёров предупреждали заранее, передавали дела, сохраняя качество лечения.
Что в итоге?
Сегодня сеть, оставшаяся под прежним брендом, продолжает расти вширь. А я развиваю новый проект, в котором медицинская глубина стала не компромиссом, а фундаментом.
Мы сохранили уважение друг к другу, а команда увидела, что даже в такой турбулентности можно оставаться людьми и профессионалами.
Главный урок, которым я хочу поделиться с коллегами: раздел бизнеса – это не крах, а пересборка. Если вовремя признать разницу в видении и провести разделение цивилизованно, выигрывают обе стороны. И, как ни странно, команда становится только крепче, потому что перестаёт разрываться между двумя правдами.
Если вы сейчас стоите на пороге похожего решения, помните: страх команды лечится только открытостью. А бизнес – это в первую очередь люди, которые в нём работают.
Сегодня сеть, оставшаяся под прежним брендом, продолжает расти вширь. А я развиваю новый проект, в котором медицинская глубина стала не компромиссом, а фундаментом.
Мы сохранили уважение друг к другу, а команда увидела, что даже в такой турбулентности можно оставаться людьми и профессионалами.
Главный урок, которым я хочу поделиться с коллегами: раздел бизнеса – это не крах, а пересборка. Если вовремя признать разницу в видении и провести разделение цивилизованно, выигрывают обе стороны. И, как ни странно, команда становится только крепче, потому что перестаёт разрываться между двумя правдами.
Если вы сейчас стоите на пороге похожего решения, помните: страх команды лечится только открытостью. А бизнес – это в первую очередь люди, которые в нём работают.
Всегда больше информации на нашем TG MEDIA https://t.me/weprodent